Тематика: Менеджмент в ТОиР
Автор: Кристер Идхаммар
Длительность чтения: 7 минут
Редактура: Лидия Савельева
В этой статье делимся с вами кратким обзором презентации Кристера Идхаммара, основателя IDCON, INC., Роли, Северная Каролина, представленной на одной из ежегодных конференций по надежности и ТОиР предприятий ЦБП в Атланте.
«80% наших клиентов сообщают о прогнозируемой текучке кадров среди своих рабочих в размере 40-60% в течение следующих пяти-семи лет. Лишь 10% из числа этих предприятий могут похвастаться эффективными программами стажировки и обучения начинающих специалистов, а также планами мероприятий по их удержанию».
Это, пожалуй, один из самых серьезных вызовов, с которыми столкнулась отрасль. Мало того, что наблюдается растущая нехватка квалифицированных кадров, большинство из них трудятся в условиях неудовлетворительной организации работ вследствие слабо развитых практик планирования и графикования (практик управления работами).
При условии оптимизации этих практик эффективность квалифицированных рабочих зачастую может вырасти на 40%. Это не новость, тем не менее в наши дни единицы предприятий преуспевают в этой области. По шкале от 0 до 100 средний балл в части эффективности внедрения практик планирования и графикования для 12 недавно оцененных предприятий составляет 44!
«Многие организации приняли решение сделать практики работы более гибкими, повысили заработную плату квалифицированным рабочим, но при этом сами практики так и не были внедрены».
Процесс внедрения вновь оказался провальным. Причин много, среди них: отсутствие подкрепления и озвученных ожиданий со стороны руководства, нехватка обучения новым навыкам, а также сопротивление со стороны персонала.
Наиболее значимыми причинами являются ослабленный контроль со стороны руководства и отсутствие программ профессионального обучения. Для персонала такие инициативы в любом случае выглядят как изменение процессов, и мы не можем ожидать, что эти изменения пройдут легко и без сопротивления. Было бы наивно так полагать.
Стремление к большей гибкости практик также негативно сказалось на вертикальных навыках квалифицированных рабочих. В отрасли так стремительно набирают обороты горизонтальные навыки (гибкость), что профессиональные навыки в таких областях, как гидравлика (даже в таких базовых вещах, как фильтрация), балансировка и центровка, практически исчезли на некоторых предприятиях.
Будущее принадлежит специалистам с широким набором навыков (от англ. Multi-Skills, специалисты, которые умеют делать не одно дело, а имеют несколько полезных смежных навыков и могут гибко переключаться), а не узким мастерам в нескольких дисциплинах (от англ. Multi-Crafts, специалисты, владеющие несколькими профессиями). При этом подход multi-craft сам по себе неплох, просто он требует больше усилий: нужно более тщательно подбирать персонал и обучать его, а также мотивировать и, возможно, отдельно оплачивать выполнение разных дополнительных навыков.
Мне известен только один пример такого предприятия, где этот подход оказался крайне успешен. Их эффективность техобслуживания составляет 0,25 часа на тонну. Этот комбинат выпускает газетную бумагу и имеет производительность 500 000 тонн в год. Общее количество часов технического обслуживания включает сверхурочные часы и часы работы подрядчиков в дополнение к рабочему времени собственного персонала. Компания щедро платит своим квалифицированным кадрам за навыки, которые они демонстрируют и применяют в своей работе.
«Супервайзеры вернутся к своей роли, предполагающей больше ситуативного планирования, графикования и поддержки рабочих». За последние 20 лет на предприятиях придумали различные названия должностей для супервайзеров. Наиболее распространенные из них – координаторы, лидеры команд и пр.
К сожалению, некоторые предприятия допустили серьёзную ошибку, полностью упразднив позиции супервайзеров. Некоторые вовремя осознали свою оплошность и восстановили эту крайне неблагодарную, но чрезвычайно важную роль. Другие до сих пор не опомнились.
В условиях реактивного техобслуживания – нравится нам это или нет – роль супервайзера будет заключаться в "тушении пожаров" и отдаче распоряжений.
В передовых организациях ТОиР роль супервайзера меняется. В таких организациях около 30% всех часов техобслуживания отводится на выявление и устранение коренных причин проблем, что потребует совершенно иного стиля руководства со стороны супервайзеров.
Ценный совет HR подразделениям: оказывайте поддержку своим супервайзерам!
Я часто сталкивался с ситуациями, когда талантливые супервайзеры оставляли свои позиции и опускали руки. Они пытались укрепить трудовую дисциплину. Однако те, кого коснулись такие мероприятия по ужесточению, в свою очередь жаловались кадровикам, и вместо поддержки супервайзеры получали негативную обратную связь и вынуждены были отступать.
В качестве примеров укрепления трудовой дисциплины можно привести: начало и окончание работ точно в указанное время, не раньше и не позже; сверхурочная работа по необходимости, а не «по умолчанию» и пр.
«Будет ли расти доля аутсорсинга техобслуживания по причине неудач предприятий при внедрении эффективных рабочих процессов и обучении своих сотрудников?»
Я часто заявлял, что аутсорсинг технического обслуживания – это акт отчаяния, и я был свидетелем многих таких примеров.
Я не думаю, что аутсорсинг решает проблему. Подрядчик зачастую вынужден платить своим сотрудникам меньше, а также предоставляет им меньше льгот, чем вы можете предложить своему собственному персоналу.
Это создает трудности для подрядчиков в удержании квалифицированных специалистов. Я знаю несколько подрядных компаний, где средний срок работы электриков составляет не более 18 месяцев. Кроме того, подрядчик должен внедрить те же практики работы, что и вы для своих сотрудников.
Вы должны задать себе вопрос, почему вы не в состоянии сделать это сами.
При хорошем руководстве это не должно быть проблемой; без него успех невозможен. Но почему тогда у подрядчика управление должно быть лучше? Возможно, причина аутсорсинга заключается в том, чтобы сократить постоянные затраты и увеличить переменные?
Есть несколько веских причин для аутсорсинга, включая такие фактора как масштаб бизнеса, колебания рабочей нагрузки или необходимость в специальных навыках.
«Единственное различие между передовыми предприятиями и всеми остальными компаниями заключается в том, что первые выполняют свою работу, а остальные – нет».
Предупреждение дефектов в рамках Превентивного ТО (Maintenance Prevention), обнаружение дефектов в рамках Превентивного ТО (Preventive Maintenance), планирование и графикование работ по техобслуживанию (P&S), устранение коренных причин проблем (RCPE) и другие основы ТОиР отнюдь не новы.
Многие пытаются придумать новые хитрые названия для этих основ и замаскировать их в виде различных аббревиатур, но база техобслуживания остается неизменной.
Способы выполнения основных элементов ТОиР могут отличаться. Мы постоянно узнаем все больше и больше информации о том, как и почему выходят из строя компоненты. Тем не менее, эти знания и навыки эволюционируют в рамках неизменных базовых элементов (около 300 элементов).
Для достижения успеха требуются не только знания, но и понимание того, как правильно провести внедрение и исполнение.
Видение и миссия должны быть четко определены, задокументированы и донесены до сведения персонала. Затем следует длительный период реализации. При этом не следует вносить изменения в основную концепцию и гнаться за последними модными веяниями. Такие действия сбивают с толку потенциальных последователей. Основы ТОиР остаются прежними, независимо от того, как называется ваша программа.
Кроме того, на пути к успеху необходимо принять множество решений. Среди них – правильное построение взаимоотношения между производством, техническим обслуживанием и инжинирингом, установление гарантированной долгосрочной поддержки и т. д.
Кристер Идхаммар – всемирно известный эксперт в области надежности и технического обслуживания. Он начал свою карьеру в шведском торговом флоте, где он принялся разрабатывать основы своей концепции управления техническим обслуживанием, ориентированным на результат.
Эта концепция развивалась наряду с его карьерой механика, инженера, руководителя, консультанта, преподавателя и философа, гуру в сфере надежности и руководителя компании.
В качестве консультанта он основал группу компаний Idhammar в 1972 году, а в 1985 году – собственную компанию в США – IDCON, INC в городе Роли, Северная Каролина, США, www.idcon.com.
С 2014 года IDCON представлен в России и имеет солидный пул клиентов в России, Казахстане, Киргизстане и других странах СНГ.
В IDCON мы понимаем, с каким давлением Вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.
Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования Вашего оборудования.
Уже 50+ лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для Вас.
Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно Вашему предприятию.
