Руководители служб ТОиР должны иметь хорошее представление о цеховых работниках своих организаций, чтобы иметь возможность влиять на ситуацию в сторону улучшения. В большинстве случаев обслуживающий персонал, как мы их называем - "полевые работники", независимы. Это может быть хорошим вариантом, но также может оказаться и подводным камнем.
Здорово, что персонал сам управляет ежедневными процессами, но как руководители могут ставить цели и влиять на качество работы, если они не участвуют или не находятся в курсе того, что происходит в цехах? Когда дело доходит до изменений или улучшений, важно не только иметь четкие цели, но и предлагать доступную практическую поддержку и реализацию.
Многие лидеры, с которыми я встречаюсь, считают, что достаточно просто сказать своим сотрудникам, что нужно сделать. Я часто слышу, что они провели встречу и информировали всех о том, что нужно сделать, а потом они надеются на то, что рабочие будут следовать инструкциям и планам, которые были обозначены на встрече.
Проблема в том, что люди работают не совсем таким образом. Если бы было иначе, мы могли бы просмотреть 10-минутную передачу по телевизору, которая объяснила бы нам, что каждый должен есть меньше и бегать больше и, вуаля, все ожирение исчезнет. Мы могли бы также добавить еще пять минут, чтобы рассказать людям о курении, наркотиках и потреблении алкоголя, и избавили бы мир от этих проблем. Человеческий разум не всегда делает то, что логично или лучше. Мы склонны делать то, что нам нравится больше всего в данный момент, где бы мы ни находились, сознательно или подсознательно. Информационные встречи очень важны, но мы не можем ожидать, что изменения и улучшения волшебным образом произойдут только в результате встречи.
Существует множество способов создания и реализации изменений, доказанных тоннами книг, написанных об “Управлении изменениями”. IDCON решает эти проблемы через практический коучинг. Недавно мы реализовали один из проектов по устранению коренных причин в одной из организаций-клиентов. Поставленная задача - оптимизация систематических практик устранения коренных причин отказов со стороны производства и персонала ТОиР. Мы не только провели интерактивный семинар, но также мы заранее зафиксировали цели, а затем вместе работали над решением проблем. Этот метод аналогичен для планирования, составления графиков, превентивного ТО и управления материалами.
Фиксация ожиданий до начала workshop
Зачастую люди могут забыть истинную цель, которую они хотят достичь. Нередко сформулировать цели четким образом бывает достаточно трудно. В нашем конкретном случае первая цель, с которой работала группа, заключалась в улучшении анализа коренных причин (RCA). Эта цель была довольно расплывчатой, поскольку она не имела временной шкалы и поэтому не могла быть измерена, а также было трудно определить, что означает “улучшение”. Итак, мы начали работу над тем, чтобы совместно определить границы улучшений с простыми ключевыми моментами:
Адаптация обучения под каждую компанию
Мы использовали стандартные тренинги IDCON с собственными примерами компании, рабочими процессами и компьютерными системами компании. Каждому участнику было предложено внести свой вклад в семинар и озвучить проблему на свое усмотрение. Участникам также было предложено сохранить вышедшие из строя детали оборудования, данные и историю рабочих процессов и т.п. У нас было восемь реальных примеров для разбора, три из которых были связаны с процессами, а остальные пять - проблемы с оборудованием.
Обучение и взаимодействие
Опираясь на наш опыт, мы точно можем заявить, что изменения создаются не только посредствам обучения в классе.Для успешного процесса преобразований необходимо предпринять дополнительные шаги после обозначения конкретных целей.
Мы адаптировали обучение под 5 дней с 40% времени в классе и 60% времени практической работы. Курс проходил в помещении, прилегающем к заводскому цеху, и состоял из трех основных частей:
Вместе мы рассмотрели шесть организационных проблем, четыре выхода из строя и две проблемы, связанные с процессами.
На фото консультант IDCON при анализе вышедшего из строя подшипника. В фоновом режиме мы документируем нашу логику в диаграмме причинно-следственной связи.
Практические упражнения
Мы дали участникам домашнее задание. В ближайшие два месяца они должны решить две проблемы, а затем представить свои выводы руководству компании и IDCON. Мы будем доступны на месте в течение двух недель, предоставляя свою поддержку данной организации.
Follow-up
Менеджеры с производства во всех областях компании теперь хорошо обучены процессу и отвечают за последующие результаты. Роль IDCON будет постепенно свернута, но мы оставим руководству структуру процесса, которому нужно будет следовать.
Перед нами стоит задача как по настройке автоматических триггеров, так и по интеграции анализа коренных причин в ежедневные собрания по составлению графиков.
Резюме
Изменения в привычках и методах работы людей трудно осуществить только с помощью инструкций. Я считаю, что для получения положительного результата мы должны обучать, вовлекать, позволять работникам вносить свой вклад и предлагать практическое взаимодействие.
Необходимо, чтобы цеховые "полевые" работники могли выполнять свои задачи без отрыва от производства, а руководство, в свою очередь, реагировало на любые возникающие проблемы и\или изменения Конечная идея заключается в создании внутренней фокус-группы или использовании внешнего ресурса (например консультанта) для инициации изменений.
А как вы знаете, IDCON может выступать в качестве менторов и предложить вам удобный практический консалтинг и тренинги, специально подготовленные для вашей компании.
