Эксплуатация + Техобслуживание = Производство Часть 1

Тематика: Менеджмент в ТОиР                                                                       Автор: Кристер Идхаммар
Длительность чтения: 4 минуты                                                                      Редактура: Антон Воронин

В данной и последующих статьях на эту тему я расскажу о жизненно важной взаимосвязи между отделами эксплуатации, ТОиР и инженерным отделом (проектирование).

В первой из пяти частей я сосредоточусь на взаимосвязи между эксплуатацией (или как говорят в РФ - производством. Но, чтобы не путаться, мы будем производственников называть «отделом эксплуатации») и техническим обслуживанием. Я писал об этом и раньше, но за последний год этот вопрос поднимался очень часто, поэтому стоит повторить часть информации.

Основываясь на своем опыте, я могу заявить, что чаще всего рабочие взаимоотношения отделов эксплуатации и ТОиР являются полем брани, а не продуктивной рабочей средой.

Эксплуатация часто видит себя в качестве клиента-заказчика по отношению к техническому обслуживанию, и, следовательно, техническое обслуживание рассматривается как поставщик услуг.

В таких отношениях должно быть очевидно, что эксплуатация будет отвечать за стоимость работ по техническому обслуживанию, которые оно запрашивает и получает. Однако в плохих, не продуктивных отношениях, это не так.

До тех пор, пока запросы на техническое обслуживание выполняются, эксплуатация относится к ТОиР как к «хорошим ребятам». Но, если в конце года выясняется, что бюджет на техническое обслуживание превышен, неудивительно увидеть менеджера по техническому обслуживанию "на ковре", в попытках объясниться, почему денег было потрачено больше, чем предусмотрено в бюджете.

Также в отношениях "заказчик-исполнитель" часто обнаруживается, что приоритеты обычно формируются эмоционально. Заказчик формирует свой запрос, а исполнитель отвечает: «Есть, сэр!» и делает все возможное, чтобы выполнить услугу.

И такая работа выполняется все равно, даже если исполнитель понимает, что помимо запрошенной работы, которую он выполняет, есть более важная работа.

Я мог бы продолжать перечислять многие другие проблемы, которые являются результатом этого типа отношений, включая отсутствие доверия, плохое общение и "тыканье пальцем" при возникновении сложностей. Однако, вместо этого я сосредоточусь на том, что вам нужно сделать, чтобы такие отношения улучшить.

СОГЛАСУЙТЕ ЕДИНУЮ ЦЕЛЬ

Спросите себя, в чем заключается цель «бизнеса ТОиР», и в чем заключается суть «бизнеса эксплуатации», если так можно выражаться.

Мы могли бы долго дискутировать об этом, но здравый смысл диктует один возможный вывод: если вы производите конкретный продукт, ваша общая цель должна заключаться в том, чтобы оба отдела были равными партнерами в производстве вашего продукта наиболее экономичным способом.

В результате это все должно свестись к следующей формуле:

Эффективность x Производительность x Скорость. Часто это называется "общей эффективностью оборудования" (OEE). Однако, я предлагаю вам изменить название этого показателя на "общая эффективность производства" (OPE).

Почему? Потому что вы должны четко выразить, что оба отдела имеют одну и ту же цель.

Вы больше не сможете говорить о производственных потерях по отделам, указывая друг на друга пальцами. Вместо этого вам нужно сфокусироваться на устранении коренных причин отказов.

Это серьезное изменение. Недостаточно просто сказать: "Ок, теперь мы партнеры, а не заказчик и исполнитель". Далее вам нужно попытаться завести дружеские отношения, провести совместное обучение и пр.

Вы также должны изменить свои процессы.

Переход от OEE к OPE означает, что вы также должны отказаться от практики классификации производственных потерь по отделам, например, потери по механике, по электрике, по КИП.

Если ваши производственные отчеты все еще построены таким образом (что на самом деле наблюдается у 95% отрасли), вы нарушаете то самое первое правило, пытаясь направить людей работать сообща, спрашивая «кто?» вместо «почему?».

Предлагаю вам попытаться реализовать следующий процесс:

1. 1. Собирайте проблемы, которые повлекли высокие затраты по ОТиТБ, ООС, производственные потери (качество, время, скорость) или проблемы, вызвавшие высокие затраты на техническое обслуживание.
2. 2. Выберите проблему (проблемы), которые вы будете решать.
3. 3. Назначьте владельца для каждой выбранной проблемы.
4. 4. Владелец проблемы комплектует команду, чтобы помочь решить проблему.
5. 5. Решите проблему.
6. 6. Документируйте решение.
7. 7. Обучить остальную часть организации согласно вашему решению.

Если бы вы действительно посветили больше времени вышесказанному, вместо того, чтобы тратить энергию и время на угадывание, какой отдел виноват в той или иной ситуации, то вы бы уже фактически начали автономное образование и обучение.

Вы также устраните один из барьеров, которые мешают вам лучше работать вместе.

Вскоре вы увидите, что проблемы не всегда классифицируются по отделам, потому что основной причиной проблемы часто является сочетание того, как вы управляете оборудованием и/или процессом, и как управляете его надежностью.

В IDCON мы понимаем давление и стресс, с которым вы сталкиваетесь на пути построения надежного производства. Мы консультируем наших клиентов, проводим тренинги и обучаем лучшим практикам управления надежностью и техническим обслуживанием без отрыва от производства, находясь рядом с ними.

За 50 лет работы нашей компании мы сотрудничали с сотнями производственных предприятий по всему миру, чтобы помочь им снизить затраты и давление, вызванные ненадежным оборудованием. И мы с радостью сделали бы то же самое для вас.

Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем помочь вам поддерживать работу вашего завода.

Поговорите с одним из наших экспертов