Тематика: Менеджмент в ТОиР
Автор: Кристер Идхаммар
Длительность чтения: 7 минут
Редактура: Лидия Савельева
Прежде чем перейти к обсуждению лучших практик управления ТОиР, я бы хотел поразмышлять на тему сравнения затрат на техобслуживание с оценочной стоимостью замены (ERV, сокр. от англ. Estimated replacement value).
Представьте, что вам сообщили, что затраты на техобслуживание составляют 4,6% от оценочной стоимости замены (ERV), и что это считается слишком высоким показателем.
Считается, что у передовых компаний затраты на ТО должны быть ниже 3% от ERV. При этом, по нашим данным, средний уровень таких затрат на предприятиях обрабатывающей промышленности составляет 4,2% от ERV.
Итак, что же делать в этой ситуации?
СРАВНЕНИЕ ЗАТРАТ НА ТОиР
Для начала я бы хотел подсветить проблему достоверности и надежности данных при сравнении затрат на ТОиР между предприятиями.
В течение одного года я работал с двумя компаниями, производящими аналогичную продукцию и являющимися конкурентами. В течение многих лет между этими конкурентами проводилось сравнение финансовых показателей, в том числе затрат на техническое обслуживание.
Предприятия одной из компаний всегда отличались самыми низкими затратами на ТО в расчете на тонну продукции.
Однажды произошло слияние этих компаний, и «в одночасье» затраты на техническое обслуживание у компании с самыми низкими показателями выросли на 50%!
Причиной такого «роста» стала разница в правилах учета расходов на техобслуживание, а именно в разных подходах к тому, какие затраты на ТО следует относить на расходы, а какие – капитализировать. Компания с самой низкой стоимостью ТО на тонну продукции старалась капитализировать как можно больше затрат, в то время как другая компания, наоборот, как можно больше списывала на расходы.
Соответственно при введении новых правил для компании с «низкими затратами на ТО» их показатели с 60 долларов на единицу произведенной продукции взлетели до 90 долларов.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАДЕЖНОГО ПОКАЗАТЕЛЯ ERV
Определить надежный показатель ERV также непросто. Чтобы попытаться получить результат максимально близкий к реальности, необходимо вернуться к первоначальным инвестициям в комбинат.
Затем необходимо решить, какой индекс использовать для оценки текущей стоимости замены. Далее следует сгруппировать все инвестиции и продажи активов, например, за трехлетний период. После этого можно приступать к расчёту ERV.
Я понимаю, что вам придется мириться с различными сравнениями в части затрат и продолжать оспаривать их корректность. Тем не менее если цифры верны и используются для отслеживания эффективности работы вашей организации, они могут быть полезны.
Самым важным по-прежнему останется выполнение мероприятий, направленных на повышение вашей конкурентоспособности и производительности.
Поэтому, независимо от того, каким способом вас оценивали и сравнивали, вам придется разработать план действий, а затем реализовать этот план для улучшения показателей, используемых пи сравнении.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛУЧШИХ ПРАКТИК УПРАВЛЕНИЯ ТОиР
Какими бы терминами вы не назвали техобслуживание и все, что с ним связано, вы в любом случае придете к выводу, что, если разбить функцию ТО на элементы или практики, все они должны эффективно выполняться для достижения желаемых результатов.
О каких практиках идет речь?
Все они были определены компанией IDCON много лет назад, и мы используем их при проведении оценки и выявлении возможностей оптимизации ТОиР в сотнях организаций по всему миру.
Однажды мы решили провести такую работу вновь и совместно с руководством крупной международной компании попытались определить практики ТОиР. Ни для кого не стало неожиданностью, что сами практики остались прежними. Следует отметить, что в данном контексте под практиками я понимаю их перечень и суть. Процесс их выполнения и подход к реализации могут варьироваться между предприятиями, а также внутри предприятий.
Я думаю, что информация о том, что из себя представляет каждая из практик, может быть полезной для многих организаций. Она может помочь понять весь процесс техобслуживания. Вы также можете использовать ее при обучении персонала и составлении должностных обязанностей.
IDCON использует практики с целью единообразной оценки основных процессов обеспечения надежности и технического обслуживания. Мы называем их текущими (современными) лучшими практиками (CBP, сокр. от англ. Current Best Practices), акцентируя, что каждая из них представляет собой лучший способ, известный нам на данный момент. Будущее подарит нам более эффективные и современные практики.
Если вы хотите разработать свои собственные CBP, я советую для начала разбить общую концепцию на ключевые процессы, затем – на подпроцессы, а далее на элементы этих подпроцессов. Именно элементы мы и называем CBP.
Когда вы достигнете уровня CBP, вы обнаружите, что вернулись к самым основам, таким как центровка, балансировка, фильтрация, практики эксплуатации и т. д.
Именно на этом уровне необходимо проводить улучшения для повышения надежности и снижения затрат на техническое обслуживание.
К ключевым процессам, которые мы выделяем, относятся: менеджмент, строения и цеха, Превентивное ТО, управление работами, управление ТМЦ, техническая база данных, управление навыками персонала ТОиР и т. д.
Чтобы дать вам представление о структуре ключевого процесса, я возьму в качестве примера содержание первой части CBP процесса управления работами (планирования и графикования).
Полный процесс управления работами включает в себя следующие подпроцессы:
1. Заявка на выполнение работ:
2. Приоритизация
3. Управление бэклогом
4. Планирование
5. Графикование
6. Выполнение работ
7. Регистрация
8. Инструмент CMMS
9. Управление подрядчиками
Совокупно все эти подпроцессы состоят из около 100 элементов.
ПЛАНИРОВАНИЕ И ГРАФИКОВАНИЕ: ЧАСТЬ 1
Ниже приведено описание первой части процесса планирования и графикования – этапа заявки на выполнение работ. Минимальные требования к заявке на выполнение работ включают:
Заявка на выполнение работ должна быть подана посредством компьютеризированной системы управления техническим обслуживанием (CMMS) и иметь идентификационный номер.
Приоритет заявки должен быть определен точно в соответствии с существующими правилами приоритизации.
Номер оборудования, заявитель, описание и/или местоположение должны быть указаны и подтверждены.
Заявка должна содержать подробное описание работ и/или наблюдаемые симптомы.
Будущий заказ на работу должен быть определен либо как корректирующее техобслуживание, либо как улучшение системы (затратные или капитальные работы).
Влияние работы на технологический процесс определяется в соответствии с реально доступными возможностями выполнения этой работы в рамках технического обслуживания.
Заявка на выполнение работ должна быть утверждена.
Должна соблюдаться последовательность рабочего процесса.
Должны быть указаны общеизвестные требования безопасности.
Заявка на выполнение работ может быть создана любым сотрудником предприятия.
Используйте вышеупомянутые элементы начального этапа планирования и графикования для оценки зрелости этой практики в вашей организации.
Убедитесь, что вы оцениваете именно то, насколько хорошо вышеописанное фактически выполняется на вашем предприятии, а не только то, как вы намеревались выполнить этот процесс.
Сообщите мне, если вы наберете более 75 баллов по 100-балльной шкале.
Чтобы набрать не менее 75 баллов, вы должны ответить «да» на все следующие вопросы:
Документация по процессу существует. Она доведена до сведения всех участников процесса.
Осведомленность о процессе очевидна как на уровне рабочего персонала, так и среди всех заявителей.
Осознание ценности процесса на всех уровнях организации
Процесс действительно реализуется.
Зачастую заявки на работу содержат минимум из вышеперечисленной информации. В большинстве случаях в них встречается информация типа «насос не работает», за которой следует фраза «починить немедленно», а иногда и вовсе такие фразы озвучиваются устно.
Также важно отметить, что работы по техобслуживанию начинаются с заявки, а не заказа на работу. Это означает, что работа не обязательно будет выполнена только потому, что кто-то ее инициировал.
Это, безусловно, необходимая процедура, если вы хотите контролировать затраты и наилучшим образом расставлять приоритеты в работе.
На приведенном выше рисунке представлен пример оценки всех подпроцессов планирования и графикования.
Была ли статья вам полезна?
Надеюсь, что да.
Если вам интересно изучить материалы о наших реализованных проектах, перейдите по ссылке (раздел Бизнес Кейс).
В IDCON мы понимаем, с каким давлением Вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.
Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования Вашего оборудования.
Уже 50+ лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для Вас.
Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно Вашему предприятию.
