Тематика: Менеджмент в ТОиР
Автор: Кристер Идхаммар
Длительность чтения: 4 минуты
Редактура: Лидия Савельева
В сфере экономии затрат на ТОиР чаще всего предпочтение отдается краткосрочным инициативам, а не долгосрочным программам. В одной из недавних статей, рассуждая о повышении уровня надежности и ТОиР, мы сравнивали 2 подхода, которые компании используют для достижения своих целей: «лиса» и «еж». Результаты опроса, проведенного однажды компанией IDCON, показывают, что только 16,7% всех респондентов относят свою компанию к ежам. Остальные отнесли свои организации к лисам или посчитали, что они представляют собой смесь типов «лиса» и «еж».
Это означает, что большинство организаций придерживаются краткосрочного подхода к сокращению затрат и экономии, что в долгосрочной перспективе может обойтись очень дорого. Я часто вижу подобные ситуации, работая со многими компаниями. Один из наиболее распространенных примеров – меры по снижению затрат практически полностью сосредоточены на видимом сокращении расходов, в то время как потери, «встроенные» в повседневную систему работы, остаются незамеченными или их просто игнорируют.
Позвольте привести пример. Надеюсь, вы не узнаете в нем свою организацию. В противном случае не думайте, что вы одиноки.
Нередко графики остановов остаются открытыми к изменениям вплоть до утра дня останова.
Таким образом, распространенным явлением может быть следующее:
Предварительно на останов производственного участка заложено десять часов при условии, что будут выполнены все необходимые работы.
Первый шаг на пути к экономии – сократить время останова до восьми часов, поэтому некоторые работы необходимо перенести на более поздний срок, поскольку привлечение большего количества подрядчиков для выполнения всех работ обойдется слишком дорого, при этом расходы будут очевидными.
«Возможно, три вращающихся паровых соединения смогут дотянуть до следующего останова, они ведь пока не протекают. Нам известно, что толщина угольных колец в этих соединениях составляет всего около 3 мм, но мы готовы принять на себя риски», – так прозвучало предложение отложить некоторые работы, поэтому они были отменены наряду с несколькими другими работами, признанными не слишком срочными.
Во время останова менеджер производства добавил три работы, о которых забыли и которые не были включены в график ТОиР до начала останова. Это изменение привело к задержке пуска на три часа.
Предстояло заменить муфту для привода одной группы сушильной части.
После снятия муфты с вала выяснилось, что новая муфта не была выписана со склада, а когда ее нашли, выяснилось, что она не подходит под нужный диаметр вала, шпоночный паз также не подходил.
Это была одна из завершающих работ, поэтому времени на надлежащую подготовку муфты не было. Старую муфту установили обратно, приварили и решили вернуться к этой работе позднее.
При запуске паровая система была запущена слишком быстро, что привело к сильному гидроудару в трубопроводах.
В результате на двух из трех угольных колец во вращающемся паровом соединении появились трещины, и они начали протекать. Их можно было перекрыть, но это привело бы к замедлению скорости производства на 10%.
Кроме того, стоимость ремонта соединений увеличилась в 10 раз из-за поврежденных поверхностей уплотнений. Муфта «пережила» пуск, но все забыли, что планировали вернуться к ней позже, и спустя три месяца и три останова подшипники в двигателе и редукторе вышли из строя. Сваренная муфта оказался слишком жесткой, а также потеряла соосность.
Это привело к шести часам внеплановых производственных потерь и дополнительным затратам на техническое обслуживание.
Коренная причина вышеописанных потерь кроется в неудовлетворительной дисциплине при расстановке приоритетов работ, отсутствии четких сроков заморозки графиков остановов, отсутствие планирования. Кроме того, добавить работы в график слишком просто, даже во время останова.
Но это образ жизни данной организации, поэтому все знают о таких потерях и принимают их.
Решение такой проблемы займет время, т.к. требует изменения культуры. «У нас нет времени заниматься этим сейчас, т.к. нам нужно сэкономить хотя бы то, что мы можем в краткосрочной перспективе. Кроме того, улучшение рабочей системы повлечет дополнительные затраты» – распространенный аргумент таких организаций.
Временные и финансовые затраты, потраченное на улучшения видимы и очевидны, в то время как текущие потери в ежедневной деятельности «заложены в системе» и невидимы.
Таким образом, вместо инициатив по долгосрочным улучшениям и сокращения долгосрочных потерь в дело вступают видимые краткосрочные мероприятия по экономии средств.
Например: отмена программ обучения, сокращение числа планировщиков и супервайзеров, отсрочка необходимых работ по техническому обслуживанию, сокращение числа смазчиков и передача этой важной задачи операторам без обучения и т.д.
Совершенно понятно, что компании должны сокращать затраты, чтобы остаться на плаву, но отрасль больше не может надеяться на очередной скачок экономической активности, чтобы позволить себе затратные краткосрочные инициативы по экономии средств.
Поэтому на этом новом рынке предприятиям необходимо внедрять долгосрочные инициативы по улучшению. Краткосрочная экономия часто ухудшает ситуацию в течение трех-пяти лет. Долгосрочная инициатива по изменению культуры, напротив, существенно улучшает производительность в течение этого же периода.
В IDCON мы понимаем, с каким давлением Вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.
Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования Вашего оборудования.
Уже 50+ лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для Вас.
Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно Вашему предприятию.
