Сколько стоит бездействие?

Стоимость удержания статуса-кво огромна. Статус-кво влияет на каждого из нас ежедневно и ежечасно, на работе и дома. Сегодня мы пришли к тому, что принимаем бездействие в качестве безопасной и приемлемой альтернативы. Мы даже принимаем его в качестве решения по умолчанию.

Бездействие в менеджменте — это эквивалент детской пустышки. Она позволяет нам чувствовать себя безопасно и комфортно. Но бездействие имеет свою цену. Экономисты и бухгалтеры обычно пользуются термином "альтернативные издержки"; или "упущенная выгода" (в частном случае — прибыль, доход) в результате выбора одного из альтернативных вариантов использования ресурсов и, тем самым, отказа от других возможностей. В этой статье мы рассмотрим данную концепцию, проанализируем ее применение, попытаемся понять, за чем скрывается стоимость бездействия, и, наконец, что мы можем сделать, чтобы изменить ситуацию.

ЕЖЕДНЕВНЫЕ СЛУЧАИ

Работая на предприятии, вы можете наблюдать «стоимость бездействия» ежедневно и множество раз, хотя вы не всегда можете это распознать. Некорректная настройка системы, игнорирование уборки рабочего места оператором при исправной работе оборудования, допуск супервайзером игр на рабочем компьютере персоналом вечерней смены в контрольной комнате, невыполнение регулярных проверок износа воздушных шлангов, учитывая тот факт, что они могут износиться (и скорее всего это произойдет именно тогда, когда вам они будут очень нужны: все это способствует установлению уровня посредственной надежности и, таким образом, является частью «стоимости бездействия».

ПРЕВЕНТИВНОЕ ТО

Будучи консультантами в области Надежности и ТОиР, мы самыми первыми замечаем во сколько обходится бездействие. Превентивное ТО это та область, которая выделяется больше остальных. Если мы идентифицируем развивающуюся поломку и проводим корректирующие действия до того, как становимся вынуждены это делать, то "возврат инвестиций" обычно оценивается в 3-10 раз выше начальных вложений.

Один из Канадских заводов пришел к обратному выводу опытным путем, когда профилактический осмотр показал, что футеровка известковой печи была повреждена. Стоимость обновления футеровки составила бы С$ 60 000. Из-за обычного производственного давления руководство откладывало ремонт. Поскольку пока ничего не происходило и ввиду нежелания принимать непопулярное решение по задержке производства и поставок, они продолжали медлить, втайне надеясь дотянуть до следующей остановки. Однако футеровка в итоге не дотянула и ремонт обошелся в С$ 500 000.

IDCON работал более чем в 50 странах мира, и количество наших клиентов постепенно приближается к отметке в 500. За 40+ лет работы на мировом рынке мы встречали описанную ранее проблему на многих предприятиях, в том числе и на североамериканских заводах. Большинство инцидентов на производстве сами по себе достаточно малы, чтобы привлекать к себе внимание. Однако, если вы обратитесь к специалистам ТОиР на вашем предприятии, вы обнаружите, что у каждого есть свои любимые истории о “стоимости бездействия”.

УТЕЧКА В СЕТЯХ КОММУНИКАЦИЙ.

Еще один хороший пример - утечка в сетях инженерно-технического обеспечения. Пар, вода, и аппаратные воздушные системы - все со временем дают утечки. Большинство из нас проходит мимо многих утечек каждый день, даже не обращая внимания.

Даже небольшая утечка (1/8” диаметра) в паровой системе, оставленная без внимания, может обойтись вам в круглую сумму.

Например, для неисправного конденсатоотводчика (не сбрасывающего пар) стоимость вашего бездействия может составлять около $2 000 в год.

Вполне обычной практикой для заводов является накопление таких мелких утечек, стоимость нереагирования на которые составляет примерно $10 000 в месяц. Помните, что утечки являются лишь частью “стоимости бездействия”. Сюда же необходимо добавить вторичные издержки на восстановление инженерно-технической системы, потенциальное время простоя, потери качества.

ПЛАНИРОВАНИЕ И СОСТАВЛЕНИЕ ГРАФИКОВ.

Еще одна область, в которой всегда можно найти множество примеров “стоимости бездействия” — это планирование и составление графиков работ по ТОиР.

В хорошо функционирующей системе планирования и составления графиков все ее участники следуют набору предопределенных действий или процессов, которые взаимодействуют друг с другом с целью достижения результатов.

Результатом слаженной работы в основном являются эффективность выполнения, стандартизация работ, предсказуемость результатов и снижение затрат. Очень важно точно настроить эти действия и повторять их снова и снова, каждый раз производя небольшое улучшение или экономию.

Таким образом, каждый раз, когда действия не выполняются или выполняются не должным образом, экономия или эффективность не материализуются, превращаясь, по сути, в “стоимость бездействия”.

Ярким примером выражения эффективности в данном направлении является создание и применение стандартных планов работ.

Стандартный план работ — это подробный план выполнения определенной работы, например такой как замена двигателя, или насоса, или их капитальный ремонт.

Выполняя работу впервые, вы вполне резонно полагаете, что, возможно, будете выполнять такую работу снова, поэтому вы создаете подробный, эффективный план выполнения работы с разбивкой шагов по этапам и службам, применением чертежей, специальных инструментов, допусков, процедур LOTO (блокировка и маркировка) и т.д. Этот план становится стандартом или шаблоном наиболее эффективного выполнения данной работы. В следующий раз, когда нужно будет выполнить подобную работу, вы сможете использовать ранее созданный шаблон и внесете в него небольшие изменения, чтобы учесть, например, различия моделей, условия окружающей среды и т.п.

С небольшими усилиями вы создали комплексный, эффективный план выполнения работы. Каждый раз, при выполнении работы план будет улучшаться, и вы сможете построить базу данных стандартных планов и эмпирических знаний.

Каждый раз выполняя работу без придания должного внимания разработке и корректировке стандартного плана работ, вы несете “потери, связанные с бездействием.”

Другим распространенным примером эффективной практики планирования и составления графиков является использование спецификации оборудования (BOM - bills of material). Без этой функции планировщики не могут эффективно планировать работы, поскольку они не могут определить, какие детали находятся внутри оборудования, не демонтируя его.

Обычно на заводе данная практика (использование BOM) выполняется много раз в день для планирования работ и заказа деталей. Тем не менее, мы зачастую наблюдаем, что многие заводы работают уже по 30-50 лет и до сих пор не имеют адекватных спецификаций. Ввиду этого неэффективно используется временной ресурс, и “стоимость бездействия” проявляется каждый раз, когда работа планируется или могла быть запланирована, или при заказе тмц. Аналогичный аргумент можно также использовать относительно маркировки оборудования "в поле".

ПОЧЕМУ, ПОЧЕМУ, ПОЧЕМУ? 

Если расчёт «стоимости бездействия» не такая уж и сложная задача, то почему же так мало людей прибегают к нему в своей повседневной работе? Есть несколько причин (в основном культурных), включая нежелание просчитать риски, фокус на «снижение» затрат, организационную усталость, мышление «козла отпущения» и простое профессиональное невежество. Давайте кратко рассмотрим каждую из них.

В компаниях, не уделяющих внимания просчетам рисков, руководители, как правило, высказывают свое мнение и не желают слушать мнения других. Поскольку большинство изменений рассматриваются как более рискованные мероприятия, чем обычное поддержание статуса-кво, это условие имеет тенденцию становиться "самореализующимся пророчеством". Поскольку на риски внимание не обращается, менеджеры не будут предоставлять свои предложения по улучшению, связанные с управлением рисками. Правило статуса-кво господствует.

Фокус на сокращении затрат вместо достижения результат

Это классическая "болезнь" большинства компаний. Такая практика, как правило, поощряется плохо информированным, неграмотным руководителем или представителями финансового блока с неоправданным влиянием. Независимо от того, как начинается сокращение расходов, оно, кажется, усиливает само себя с течением времени. Многие организации становятся настолько одержимы сокращением расходов, что это становится лекарством от всех проблем, больших и малых. В такой среде ни один сотрудник не поручится за идею, которая потребует от компании потратить деньги, чтобы сделать “возможные” сбережения.

Организационная усталость

Это организационное состояние, которое характеризуется чрезмерным рабочим перенапряжением сотрудников, существующих в условиях необоснованных ожиданий. Такое состояние появляется после нескольких раундов сокращения расходов, приводящих к сокращению рабочей силы без соответствующего изменения объема работы. Люди в этой среде обычно чувствуют себя перегруженными своими рабочими задачами. Несмотря на то, что сотрудники понимают необходимость и демонстрируют желание улучшаться, им не хватает энергии для участия.

Мышление козла отпущения

Мышление козла отпущения — это акт иррационального и часто произвольного назначения человека или группы людей, ответственными за проблему. Такое часто встречается и процветает в вертикальных американских (и не только) организациях. Зачастую прослеживается в отчетности о потерях — "взрывоопасная" проблема на большинстве предприятий. Главный смысл применения такой практики заключается в том, что после того, как определен, депремирован или отчитан человек или группа лиц, наиболее явно относящиеся к проблеме, проблема считается решенной. Ну а люди не хотят иметь дело с рисками и каким-либо способом быть к ним причастными. Такое организационное состояние, естественно, приводит к серьезному нежеланию иметь дело с рисками во всей компании.

Невежество

Очень часто мы сталкиваемся с организациями, где ответственные за ту или иную задачу люди, просто не понимают, что они могут быть лучше. Иногда это состояние сохраняется или усугубляется за счет того, что считается “профессиональной этикой” со стороны других менеджеров. В таких случаях другим руководителям просто не хватает знаний в области, нуждающейся в улучшении. Они также ошибочно полагают, что менеджер, отвечающий за эту область, является профессионалом и знает, что делает. Корректирующие действия в этой ситуации, как правило, либо будут встречены с энтузиазмом и быстрым прогрессом, либо никогда не произойдут, в зависимости от того, понимает ли это менеджер, о котором идет речь, и признает ли свои недостатки при конфронтации.

ЧТО МЫ МОЖЕМ СДЕЛАТЬ 

Можем ли мы действительно что-то сделать с проблемой, которая настолько сильно игнорируется и так широко распространена? Ведь “ничего не делать” - давняя практика на многих предприятиях... Плыть по течению и медлить в принятии решений - доминирующий стиль управления огромного числа людей и организаций. Но я все-таки остаюсь оптимистом. Если всё же мы принимаем то, что наши устаревшие практики, также, как и неэффективные поступки были ошибкой, мы можем оставить прошлое позади и согласиться начать все с начала. Решение для этой проблемы существует, и оно достаточно простое. 

Для каждого нового проекта, возьмите за правило просчитывать «стоимость бездействия» в реальном ее выражении. Конечно, расчет может быть не точным, пусть так. Но как только "стоимость бездействия" будет определена (пусть даже примерно), людям будет гораздо проще ориентироваться и учитывать ее. Вы будете удивлены, насколько это легко, и как приятно вам будет работать. От этого действия может зависеть ваше положение в компании, также, как и ваше будущее.
Как гласит старая пословица, “Если вы продолжаете делать то, что вы всегда делали, вы всегда будете получать те результаты, которые вы получали ранее.”

Если мы не начнем действовать, то прочтение этой статьи просто войдет еще одним пунктом в "стоимость бездействия", так что давайте помнить, что “стоимость бездействия” — это нечто очень большое, важное и внушительное.