Вы всё еще верите в RCM?

Тематика: Превентивное ТО                                 Автор: Кристер Идхаммар

Длительность чтения: 6 минут                            Редактура: Лидия Савельева

Публикуя эту статью, я рискую получить критику в свой адрес, но также при этом рассчитываю и на положительную обратную связь от читателей, разделяющих мои убеждения, которые после прочтения получили успокоение.

Так бывает всегда, когда я пишу что-то об RCM (ТО, ориентированном на надежность). 

Недавно я участвовал в совещании по подготовки конференции по вопросам надежности и техобслуживания. На встрече присутствовало двадцать семь человек, в основном представители ТОиР и производства. 

В первый день мы провели мозговой штурм, чтобы обозначить темы для конференции.

Стандартные вопросы, в том числе планирование и графикование, превентивное ТО, устранение первопричин проблем, управление остановами, управление запасными частями и т. д., были согласованы для включения в программу конференции. 

Затем кто-то упомянул RCM как возможный пример темы для обсуждения.

После некоторого молчания один из руководителей со стороны производства осторожно спросил, действительно ли люди по-прежнему верят в то, что программы RCM могут окупиться. 

На его заводе команды прошли обучение методологии RCM, а затем потратили значительное время на анализ, который привел к очевидным и уже отработанным мероприятиям по Превентивному ТО и задачам ТОиР. У нескольких других  участников нашей встречи был подобный опыт,  поэтому тема RCM не была включена в повестку  конференции. 

За четыре года до этого данная тема была подробно освещена на той же конференции, но уже тогда интерес к ней, судя по оценке, проведенной в рамках этого мероприятия, начал угасать.

Для меня это звучало обнадеживающе. RCM всегда напоминает мне сказку Г.Х. Андерсена «Новое платье короля». Рано или поздно кто-то потребует существенных результатов и спросит, действительно ли RCM анализ оправдал такие значительные вложения. 

Я всегда был убежден и заявлял во многих других своих статьях, что для RCM всегда есть место на начальных этапах разработки оборудования и в случае очень сложноструктурных систем производства. Всякий раз мы доказываем, что для более чем 95% производственных активов применение этой методологии не может быть оправдано, поскольку для большинства компонентов оборудования могут быть применены существующие стандарты. 

За примерами вы можете обратиться к нашим книгам.

Одна часть RCM, которую я сам использую более 30 лет, — это теория распределения отказов и период развития отказов. Я никогда не задумывался о том, что это часть RCM, я всегда считал это простым здравым смыслом. 

До этой встречи я как раз завершил оценку результатов по реализуемой инициативе RCM на одном из заводов в Европе. Предприятие очень гордилось своими достижениями.

Команды из восьми-одиннадцати сотрудников работали над каждым анализом в среднем по 600 человеко-часов. Каждый анализ фиксировали в подробных отчетах, включавших рекомендуемые мероприятия для повышения надежности. Результатом этой работы стали следующие рекомендации: 

Вам не нужно быть великим экспертом, чтобы прийти к выводу, что все вышеперечисленные мероприятия очевидны.  Также очевидно, что частота проведения работ указана неверно, а время их выполнения слишком завышено. 

Например, делать анализ вибрации критического подшипника каждые три месяца - это слишком редко. Его следует делать каждые две недели, и это занимает в среднем не более пяти минут, а не четыре часа. 

Частота проверки масла близка к реальности, но это не занимает по времени два часа. 

Нет необходимости раз в год разбирать зубчатые муфты, их можно проверить на ходу с помощью стробоскопа и пирометра менее, чем за пять минут.

Термографическую проверку двигателя и стартера следует проводить чаще, поскольку период развития отказа короче одного года. 

Изучив результаты анализа RCM, я пообщался с группой профилактического ТО и спросил, что поменялось. 

Они покачали головами и сказали, что если они будут следовать рекомендациям команды RCM, «всё попросту развалится». «Мы уже проводим все эти работы, но  с  правильной частотой». 

Я был очень расстроен, когда увидел, что происходит на предприятии на самом деле. Как руководство могло попасть в эту ловушку и слепо верить красивым отчетами и зачастую ошибочным рекомендациям?

Эта организация могла бы потратить время и деньги на модернизацию существующих систем, технологий и навыков.  Например, они могли бы привлечь и обучить своих операторов проводить множество необходимых базовых проверок оборудования.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ИЗ ДРУГИХ ИСТОЧНИКОВ

Опрос журнала Solution Magazine от 19 октября 2005 г. также подтверждает, что очень немногие организации (если таковые вообще имеются) используют полный RCM анализ.  Менее 7% ответили, что используют RCM регулярно, а 56% заявили, что пробовали, но больше не применяют. (31 октября 2005 г.) 

Ниже приведены письменные ответы трех читателей: 

«Хорошая статья, полностью согласен. RCM имеет важную роль в таких областях, как проектирование самолетов. Одно крупное промышленное предприятие потратило на это тысячи человеко-часов и заявило о достижении великолепных результатов, однако визит на их завод показал, что их расчеты прибыли были основаны на предположениях, а не на твердых цифрах. Более того, они не согласовали мой визит на производственную площадку и обсуждение этого вопроса с рабочими. Я также полагаю, что они начали с низкого отправного уровня и что хороший PM/ECCM принес бы те же результаты. 

С другой стороны, каждому, кто несет ответственность за ТОиР, следует прочитать книгу Джона Моубрэя «RCM II». Это самый логичный подход к техническому обслуживанию, который я когда-либо читал, и даже если он не будет применен в соответствии со всеми деталями, сама концепция великолепна». – Дон А. 

«Я прочел вашу статью и полностью согласен с вашей позицией по RCM. До бумагоделательной промышленности я работал на атомной электростанции.  Мы прошли оценку технического обслуживания по типу RCM, и результаты оказались аналогичными. 

Это просто стандартизированная таблица легко идентифицируемых видов отказов и действий по их предотвращению или обнаружению. Она очень похожа на пример, приведенный в статье. По крайней мере, мне удалось получить правильную частоту  проведения работ по профилактическому ТО, которые я выполнял в то время.  На самом деле это выглядело как неплохой способ заработать легкие деньги при условии получения контракта на проведение анализа RCM. 

Еще один момент, который я хотел бы отметить в отношении RCM и который не упоминается в вашей статье. Любому специалисту ТОиР полезно понять общую теорию RCM.  Работа с некоторыми фундаментальными примерами из области RCM на ранних этапах обучения техобслуживанию действительно помогает понять основные концепции. 

В этом отношении я бы рекомендовал RCM в качестве хорошего инструмента обучения для специалистов ТОиР. Обучение также должно включать в себя то, как пользоваться этими концепциями и применять их практичным и доступным способом. Во многих отделах техобслуживания есть множество задокументированных PM, которые появились в результате каких-либо отказов и поиска решений по этим отказам.

Когда мы проводим RCFA анализ по какой-либо неисправности на предприятии, я часто использую логику RCM, когда кто-то предлагает еще один PM в качестве решения нашей проблемы.  По сути я спрашиваю, какие именно типы отказов мы пытаемся предотвратить и позволит ли предложенный PM достичь этой цели. Такая тактика позволила мне отклонить множество неудачных предложений по PM и создать несколько хороших. Требуется всего лишь несколько минут мозгового штурма и небольших рассуждений, и процесс завершен». – Джеймс Дж. 

«Я также сталкивался со многими бумагоделательными фабриками, которые пытались применить все принципы RCM (классического типа) и не смогли добиться каких-либо значимых результатов на практике, а в большинстве случаев не добились вообще НИКАКИХ результатов, еще и с множеством дорогостоящих стараний. 

Я считаю, что в процессе RCM должно быть место для "простого здравого смысла", и конечно он должен применяться умеренно и демонстрировать окупаемость инвестиций. Как гласит старая поговорка, целью является не процесс (путешествие), а результат (пункт назначения). Зачастую мне кажется, что мы слишком увлекаемся самим процессом». – Джон Йолтон. (имя указано с согласия автора) 

Мне бы очень хотелось услышать ваши комментарии по поводу RCM и реальных результатов, которых невозможно было бы достичь при меньших усилиях. info@idcon.com, вниманию Кристера Идхаммара.

В IDCON мы понимаем, с каким давлением вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.

Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования вашего оборудования.

Уже 50 лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для вас.

Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно вашему предприятию.