Тематика: Устранение коренных причин
Автор: Тор Идхаммар
Длительность чтения: 6 минут
Редактура: Лидия Савельева
Эффективный процесс анализа первопричин (RCA, сокр. от англ. Root Cause Analysis) может значительно повысить надежность производства. Однако лишь немногие организации могут похвастаться отлаженной процедурой RCA. В этой статье будут рассмотрены распространенные проблемы и некоторые предлагаемые решения для улучшения ситуации.
Наиболее распространенное название процесса - анализ коренных причин отказов (RCFA, сокр. от англ. Root Cause Failure Analysis) или анализ первопричин (RCA). В этих аббревиатурах и самих терминах кроется наиболее серьезная и дорогостоящая проблема внедрения этих процессов на предприятии.
Ожидаемый результат заключается не в анализе отказа, а в устранении проблемы.
Чтобы правильно коммуницировать желаемые итоги, а также донести реальную цель самого процесса до персонала организации, следует изменить его название на «Устранение коренных причин проблем» (RCPE, сокр. от англ. Root Cause Problem Elimination).
Рассмотрим пример проведения процесса RCPE на одном из предприятий. Результаты RCPE в динамике изображены на графике (Рисунок 1). Проведенный процесс мог бы обойтись в 1800 долларов, если бы он остановился на этапе анализа проблемы, а решение так и не было бы внедрено. Однако, как мы видим на графике, решение все же было реализовано, принеся компании прибыль в размере 8000 долларов в год.
На начальном этапе основные затраты пришлись на выявление и анализ проблемы, в данном случае 1800 долларов были потрачены на персонал, тестирование и некоторые расходные материалы.
Кроме того, приоритизация, планирование и графикование корректирующих действий потребовали расходов в размере 200 долларов. Расходы на перепроектирование и материалы в рамках внедрения решения составили 1800 долларов. Таким образом, общие затраты составили 4000 долларов. Экономия затрат благодаря предотвращению аналогичных проблем в будущем составляет 8000 долларов в год. На графике ниже показана прибыль в размере 20 000 долларов за 3 года в результате проведенного процесса RCPE и, как следствие, предотвращения проблем. В будущем экономия затрат будет, скорее всего, продолжать аккумулироваться.
Если организация использует процесс устранения коренных причин проблем, крайне важно внедрить найденные решения. В противном случае компания впустую тратит средства на проведения лишь самого анализа.
Вопрос на засыпку: почему решения, найденные в ходе расследования, не внедряются?
Рисунок 1. Процесс RCPE, как правило, предполагает определенные расходы. В данном случае 4000 долларов США были потрачены на анализ, планирование, графикование и внедрение решения. Прибыль от процесса RCPE в виде экономии затрат составляет 8000 долларов США в год. Через 3 года эта сумма увеличивается до 20 000 долларов США. Если бы решение не было внедрено, результат составил бы 1800 долларов США, потраченных на анализ первопричин.
Однажды мне рассказали об одном успешно проведенном процессе RCFA, который обошелся предприятию в 1,1 миллиона долларов. Если коротко, рабочая группа в течение нескольких недель проводила анализ коренных причин отказа и в итоге пришла к выводу, что первопричиной отказа стало отсутствие и износ болтов муфты вследствие потери соосности.
Если рассматривать эту ситуацию с точки зрения бизнес-процессов, основной коренной причиной отказа оборудования являются ненадлежащие практики планирования и графикования, которые не позволяли механикам выполнять центровку в течение необходимого времени.
Напомню вам, этот пример реализации RCFA был преподнесён как история огромного успеха.
Но напрашивается очевидный вопрос: почему на этом предприятии уделяют так много внимания анализу коренных причин отказов?
Если бы вместо этого они сфокусировались на внедрении базовых практик Превентивного ТО, отсутствие болтов было бы обнаружено гораздо раньше при осмотре муфты с помощью стробоскопа (у защитного кожуха должно быть смотровое окно для возможности осмотра муфты на ходу в соответствии со стандартом OSHA).
Организациям ТОиР не следует отдавать предпочтение процедурам устранения коренных причин проблем, если они работают в условиях высокой реактивности. RCPE может применяться достаточно успешно, если ТОиР находится в относительно реактивном режиме, но однозначно не в условиях пожаротушения.
Порой, работая в крайне реактивном режиме, вы можете ошибочно предположить, что пришло то самое время заняться решением проблем. Но такой подход не работает. Причина проста. В таких условиях работы нет смысла анализировать проблемы, чтобы находить решения. Проблемы и так очевидны!
Наиболее распространенные из них включают в себя: низкое качество фундаментов, коррозию, сломанные, но пока не отремонтированные компоненты, отсутствие спецификаций материалов (BOM, сокр. от англ. Bill of Materials), неотлаженную систему управления ТМЦ, отсутствие номеров оборудования, огромный бэклог работ по техническому обслуживанию, отсутствие стандартных операционных процедур (SOP, сокр. от англ. Standard Operating Procedures) и обучения операторов…Список можно продолжать.
Организациям с высоко реактивным техобслуживанием следует начать с основ Превентивного ТО, планирования и графикования работ, и только высвободив временные ресурсы, переходить к RCPE. Даже если такая организация будет проводить работы по поиску коренных причин проблем, результаты будут лишь подсвечивать очевидные проблемы, упомянутые выше.
Процесс RCPE следует разработать таким образом, чтобы в большинстве случаев в нем участвовал узкий круг специалистов, а дополнительный персонал привлекался только при необходимости.
Процедура анализа коренных причин часто предполагает участие фасилитатора и группы людей. Размер группы обычно составляет десять или более человек. Опыт привлечения более широкого круга специалистов может иметь огромную познавательную ценность и давать отличные результаты, но только если такой формат предполагает вовлечение в процесс модератора.
Большие группы, как правило, трудно собрать, и они обычно распадаются со временем, если встречи становятся слишком обременительными.
Поэтому устранение коренных причин проблем на ежедневной основе должно осуществляться персоналом в поле (рабочим персоналом и непосредственным руководством). Дополнительный персонал привлекается только, если группа сталкивается с действительно сложной проблемой.
Я искренне верю, что 80% всех проблем в вашей организации могут быть решены полевым персоналом с помощью простых навыков писка решений. Для эффективной работы ответственным специалистам необходимо предоставить правильные инструменты и процессы.
В большинстве случаев полевой персонал находится ближе всех к сути проблемы и, следовательно, может собрать необходимые данные и результаты наблюдений лучше, чем кто-либо другой в организации. Кроме этого, такой персонал, как правило, обладает необходимыми техническими знаниями для решения проблемы. Недостающим элементом для достижения успеха часто является сама процедура решения проблем, а также дисциплина, необходимая для следования этой процедуре.
Также важно помнить, что ответственность за разработку или предоставление эффективного процесса анализа коренных причин лежит на руководстве. Кроме того, руководство отвечает за внедрение этого бизнес-процесса на предприятии, определение ответственных и контроль за тем, чтобы сотрудники соблюдали вверенные им обязанности. Это относится не только к RCFA, но и ко всем бизнес-процессам в организации.
«Отчетность по простоям с разбивкой на конкретные направления (производство, механика, электрика, КИПиА), нарушает первое правило RCPE: спрашивайте ПОЧЕМУ, а не КТО».
Типичный пример: двигатель вышел из строя в 2:00 ночи. На утреннем совещании возникает вопрос: что произошло? Итак, сработала защита двигателя, поэтому это не связано с производственными процессами, а является проблемой технического обслуживания. Этот случай будет классифицирован как электрическая неисправность электрооборудования, поскольку проблема именно в электродвигателе.
Ход мыслей может выглядеть примерно так, как на рисунке ниже. Однако фактическая ситуация могла быть следующей: производство дало чрезмерную нагрузку на технологический процесс, поэтому двигатель вышел из строя. Электрик перезапустил двигатель, но не указал, что именно произошло, потому что у него есть понимание о культуре ТОиР и он не хочет подставлять своих товарищей с производства.
Утреннее совещание: сработала защита двигателя, что привело к производственным потерям.
Рисунки 2 и 3. В организациях нередко можно увидеть отчеты о простоях, классифицированные по дисциплинам. Такая классификация без проведения процесса RCPE противоречит основной концепции: всегда спрашивайте «почему», а не «кто».
Чтобы выбрать правильный путь расследования, следует классифицировать проблемы по симптомам, номеру оборудования и/или типу компонентов. Проблемы также могут быть классифицированы по стоимости и частоте отказов.
После завершения процесса RCPE мы можем систематизировать проблемы по направлениям или типам оборудования. Но в большинстве случаев все подразделения являются частью проблемы и ее решения.
Более подробная информация о тренингах и консультациях, предоставляемых IDCON по процессу RCPE.
В IDCON мы понимаем, с каким давлением Вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.
Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования Вашего оборудования.
Уже 50+ лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для Вас.
Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно Вашему предприятию.
