Тематика: Менеджмент в ТОиР Автор: Кристер Идхаммар
Длительность чтения: 3 минуты Редактура: Лидия Савельева
Для начала я кратко обозначу эти две причины, а затем расскажу о них подробнее.
Отсутствие долгосрочного и последовательного руководства.
В этой статье я рассмотрю первую причину более детально.
Ниже представлен график, который иллюстрирует отсутствие долгосрочного последовательного руководства.
Так выглядит сценарий, который я наблюдал на многих заводах и фабриках за годы работы:
Много лет назад одна организация начала внедрение Планового (Регламентного) ТО. Эта инициатива просуществовала пару лет. Далее компания запустила реализацию Предиктивного (Предупредительного) ТО, которое также продлилось пару лет.
Затем последовало внедрение Комплексного ТО (TPM, сокр. от англ. Total Productive Maintenance), а потом – техобслуживания по состоянию (CBM, сокр. от англ. Condition Based Maintenance). В какой-то момент темпы появления новых инициатив ускорились, и руководство компании перешло к внедрению ТО, ориентированного на надежность (RCM, сокр. от англ. Reliability Centered Maintenance) (являющегося инструментом, а не полноценной системой); далее следовало Управление активами (AM, сокр. от англ. Asset Management); новой инициативой стала комплексная надежность производства (TPR, сокр. от англ. Total Productive Reliability), а позднее организация сосредоточилась на Бережливом техобслуживании (Lean).
С какими рисками вы можете столкнуться, имея такое количество инициатив по улучшению? В какой-то момент сотрудники организации начнут испытывать «усталость от новых программ», и для реализации следующей инициативы по улучшению будет проблематично найти энтузиастов, поддерживающих «остров счастья» с людьми, генерирующими все новые и новые задачи по улучшению.
Согласно одному из наших опросов на сайте www.idcon.com, в более, чем 60% компаний за последние 10 лет как минимум трижды произошла смена директоров, руководителей производства и техобслуживания.
В настоящее время топ-менеджеры часто внедряют новую инициативу без объективной оценки текущих и предыдущих улучшений. Такая практика в большинстве случаев тормозит прогресс.
Что вы можете сделать для поддержания своих инициатив по совершенствованию в области надежности и ТОиР?
Лучшие организации разрабатывают, документируют и последовательно, в течение длительного периода внедряют лучшие практики. Следуя разработанной и задокументированной стратегии (независимо от смены руководящего состава), они достигают устойчивой и непрерывно растущей выработки качественной продукции, а также снижения затрат в течение двух-семи лет.
Руководители организации на своем уровне могут сделать выбор в пользу долгосрочных инициатив по улучшению, а не следовать последним модным тенденциям, приносящим краткосрочные результаты, при этом не обеспечивающих устойчивое развитие.
Пункт 2 «Акцент на инструменты, поддерживающие целостную систему, вместо их интеграции в целостную систему» будет рассмотрен позднее в следующих статьях.
Нам важно ваше мнение о наших статьях!
На сайте www.idcon.com есть опросы, в которых вы можете принять участие. Если у вас есть вопросы о лучших практиках обеспечения надежности и техобслуживания и о том, как их внедрить в вашей организации, вы можете написать нам по адресу eurasia@idcon.com.
В IDCON мы понимаем, с каким давлением вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.
Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования вашего оборудования.
Уже 50+ лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для вас.
Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно вашему предприятию.
