Тематика: Менеджмент в ТОиР

Автор: Кристер Идхаммар

Длительность чтения: 4 минуты

Редактура: Лидия Савельева

Ко мне часто обращаются организации, рассматривающие возможность передачи ресурсов ТОиР в ведение производства. Их всех интересует, может ли производство руководить техобслуживанием.

Я в свою очередь всегда спрашиваю о целях и ожидаемых преимуществах такой реорганизации. 

Наиболее распространенные аргументы, которые мне доводилось слышать:

• Персонал ТОиР будет чувствовать себя частью команды производства, что даст бóльшую вовлеченность и ответственность за производственный участок.

• Будет достигнуто более тесное сотрудничество между производством и ТОиР.

• Потребность в руководящем составе сократится, что приведет к экономии затрат.
  

Я бы хотел поделиться своими взглядами и опытом работы с организациями, которые пытались снизить затраты таким образом.

Когда производство может управлять техобслуживанием?

Прежде всего: если ваши основные практики техобслуживания (планирование и графикование, Превентивное ТО, управление ТМЦ, техническая база данных) не внедрены в качестве жизненного уклада организации, не инициируйте перевод технического обслуживания в ведение производства!

Почему?  Это приведет к тому, что вместо одного неэффективного подразделения, ТОиР, у вас будет несколько подразделений с низкой продуктивностью.

Кроме того, потребность во внедрении и/или оптимизации базовых практик ТОиР никуда не исчезнет, и возможно эта задача ляжет на плечи зачастую неопытных менеджеров по техобслуживанию.

Из-за недостатка знаний в области управления техническим обслуживанием, времени, интереса, желания или всего вышеперечисленного, в течение шести-девяти месяцев весьма вероятно следующее:

• В смене появится больше ремонтного персонала, потому что так создаётся ощущение большей надёжности. Как одно из следствий увеличения числа ремонтников в смене, операторы начнут постоянно просить о мелких «одолжениях».

• Больше сотрудников по техобслуживанию будет размещено непосредственно на производственных участках в полной готовности реагировать на проблемы. Такой подход позволяет решить проблему более оперативно.

• Заявки на работы не будут вноситься в компьютерную систему, потому что проще и удобнее просто позвонить. 

• Станет сложнее перемещать персонал между участками во время остановов производства. 

• Количество сверхурочных часов и часов работы подрядчиков начнет расти, несмотря на то, что в смене стало больше людей. 

• Начнет расти бэклог.

• Надежность оборудования начнет снижаться. На этом этапе общие затраты на техобслуживание уже выросли, но возможно руководители производства пока не видят всей картины.
  

Помимо вышеперечисленного могут наблюдаться и другие негативные изменения, при этом действия по улучшению ситуации могут не предприниматься. Часто это происходит потому, что руководитель, инициировавший изменения, отказывается видеть или признавать, что его решение было ошибочным.

Часто проходит до трёх лет (или происходит более ранняя смена руководства) прежде, чем кто-то с достаточным влиянием в организации понимает, что техническое обслуживание вышло из-под контроля, и что необходимо вернуться к более централизованной, но при этом ориентированной на производственные участки структуре службы ТОиР, чтобы снова внедрить те практики, которые использовались раньше.

Многие организации могут повторять вышеупомянутый цикл множество раз в течение десяти-пятнадцати лет.  Что ж, это обеспечивает работой таких консультантов, как я!

Как видите, я не сторонник передачи технического обслуживания под управление производства. Я видел слишком много ситуаций, описанных выше, и ни одного примера устойчивого улучшения процессов благодаря передаче технического обслуживания в ведение производства.

Также верно и то, что, если вы уже внедрили основные практики ТОиР в централизованной организации/ организации с разбивкой на производственные участки, и наблюдается тесное сотрудничество техобслуживания и производства, нет никаких оснований менять организационную структуру.

На графике ниже представлен пример 3-летней деятельности организации, которая передала управление техническим обслуживанием производству в целях снижения затрат на ТОиР.  

Численность ремонтного персонала была сокращена на 14,3% в первый год.  Спустя год 6% сотрудников были вновь приняты на работу. За тот же период затраты на подрядчиков выросли на 88%.

Общее количество часов технического обслуживания, включая сверхурочные, часы работы подрядчиков и часы работы собственного персонала, увеличилось на 10,5%, и, конечно же, общие затраты на техническое обслуживание выросли на 29,2%.  Кроме того, надежность и производительность снизились на 6%.

В настоящее время это предприятие инвестирует в найм и обучение большего количества специалистов по техническому обслуживанию, внедряет утерянные практики ТОиР и возвращает все ресурсы ТО под управление профессиональных технических специалистов.

В IDCON мы понимаем, с каким давлением Вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.

Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования Вашего оборудования.

Уже 50+ лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для Вас.

Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно Вашему предприятию.