Планирование в данной статье (как и везде у IDCON) понимается как работа, целью которой является принятие решение относительно следующих моментов:
Графикование здесь (как и везде у IDCON) определяется как работа, проделанная, чтобы решить:
Планирование должно быть выполнено до графикования.
Можно сказать, что вся работа должна всегда планироваться до начала ее выполнения. Это факт. Вопрос в том, насколько эффективно это можно сделать?
Я работал со многими заводами, у которых не было должности планировщиков технического обслуживания, потому что служба ТО не смогла обосновать ее необходимость.
Если суммировать произошедшее, то можно сделать вывод, что объем работ определялся механиками; инструменты, детали, такелаж и т.д. - этим всем также занимались механики; принятие решения о регулировке рабочего колеса также принималось механиками.
Все это ПЛАНИРОВАНИЕ. Неэффективность в этом примере заключается в том, что планирование было выполнено после графикования, а должно быть наоборот, если вы хотите быть эффективны.
Другой сценарий этой же ситуации: проблема с насосом была обнаружена по итогам заранее назначенного инспекционного маршрута, за пару недель до того, как проблему нужно было бы устранять.
И вот тогда планировщик смог бы эффективно спланировать работу. Планировщику потребовалось бы около двух часов на подготовку всего необходимого для работы, организацию регулировки рабочего колеса насоса и т. д. Затем механики выполнили бы работу организованным образом примерно за пять чел/часов вместо примерно 20 чел/часов, включая сверхурочную работу, как в приведенном выше примере.
Мы сотни раз проводили оценки эффективности служб ТО по лучшим практикам различных предприятий по всему миру и обнаружили, что без организованных инспекций и планирования с последующим графикованием работ рабочие тратят 40 — 60% своего времени на «ситуационное планирование деятельности», как показано в приведенном выше примере.
В этом примере служба технического обслуживания работает в очень реактивном режиме и людей ставят в ситуацию, когда они должны «планировать», чтобы выполнить работу.
Проведение базовых инспекций изменит ситуацию таким образом, что планировщик сможет спланировать работу до того, как она будет заграфикована гравировщиком или супервайзеорм и будет выполнена рабочим(и).
Цель состоит в том, чтобы снизить процент срочной работы примерно до 10% от общего числа, хотя, в таком случае, ситуация, описанная в приведенном выше сценарии, все же будет повторяться. Это освободило бы до 190 часов/день времени рабочих.
Чтобы быть эффективными в управлении работой, этой организации потребуется от трех до четырех планировщиков (24-32 часа в день).
Такое решение позволит рабочим высвободить примерно 158 — 166 часов в день. Число планировщиков в значительной степени зависит от дисциплины в приоритезации работы, доступа к обновленной и точной спецификации материалов и тесного сотрудничества со службой эксплуатации.
Кристер Идхаммар является всемирно известным и удостоенным многочисленных наград консультантом и гуру по надежности и техническому обслуживанию. Он является основателем и генеральным директором IDCON, INC в Роли Северная Каролина, США; с 1972 года — компания по обучению и консультированию по вопросам надежности и технического обслуживания для различных типов промышленности по всему миру.
