+7 910 553-00-98 Заказать звонок
г. Москва, пл. Журавлева, д. 10/1, оф. 139 eurasia@idcon.com Написать письмо

Лидерские навыки в техобслуживании: как убедить людей делать то, что вы от них хотите

leadership-manufacturing-team.png

Тематика: Менеджмент в ТОиР                                      Автор: Тор Идхаммар

Длительность чтения: 4 минуты                         Редактура: Лидия Савельева


В одной из статей данной серии, посвященной лидерству в области технического обслуживания, я изучал два вопроса:

1. Чтобы стать по-настоящему эффективным лидером, руководитель техобслуживания должен знать, к чему вести свою команду. 

2. Роль лидера  -  убедить других людей делать то, что он хочет. 

Давайте подробнее остановимся на втором пункте.

Чтобы убедить людей делать то, что вы от них хотите, вы должны непрерывно создавать бизнес-процессы, позволяющие им работать с максимальной отдачей.  Как руководитель ТО вы должны понимать, что люди никогда не смогут быть более эффективными, чем система, в которой они работают.

В недавнем web-опросе 442 руководителей техобслуживания компания IDCON задала вопрос: «Сколько времени ваши планировщики по ТО тратят на реальное планирование работ по техническому обслуживанию?»  Шестьдесят процентов респондентов заявили, что планировщики тратят менее 30 процентов своего времени на планирование работ.  26% ответили, что планировщики уделяют планированию менее 10% своего времени.

опрос.png

1. Слишком много эмоциональных приоритетов (работа, которая в действительности могла бы подождать, нарушает график).

2. Слишком много неотложных задач из-за отказов оборудования.

3. Нет поддержки в процессе планирования со стороны производства. 

В этой ситуации руководители должны оказать помощь в определении ролей и обязанностей для планировщиков и специалистов, вовлеченных в процесс планирования и графикования, а также им следует убедиться, что существующие процессы соблюдаются.

Они должны работать совместно с производствами, складами и проектировщиками, чтобы согласовывать правила приоритизации заказов на работу, сроки заморозки графиков, определять критически важное оборудование и запасные части и многое другое.

Шансы убедить людей делать то, что вы, как руководитель, от них хотите, резко возрастают, если на предприятии установлены сопутствующие условия.

ПОДКРЕПЛЯЙТЕ СЛОВО ДЕЛОМ

Отдавайте себе отчет, что ваши люди следуют вашему примеру.

Сотрудники делают то, что делаете вы, а не то, что вы им говорите.  Крайне важно подкреплять слова делом, придерживаясь планов и отслеживая их исполнение, не отклоняясь от лучших практик и инструментов реализации, которые вы внедрили, будучи лидером.

Руководителю ТО, постоянно начинающему совещания  позднее запланированного времени, будет далеко не просто внедрить в организацию эффективные практики составления графиков.

Руководитель не может рассчитывать на высокое качество составления планов по заказам на работу, если он или она постоянно просит завершить ненужную "горящую" работу.

Руководитель не может рассчитывать на квалифицированное исполнение работы, соответствующее мировому уровню, если рабочие не обучены должным образом, либо если нет должного финансового обеспечения ремонтных работ, нет времени на их выполнение, нет стандартов или детальной информации по ожиданиям.

Если вы настоящий руководитель по техобслуживанию, убедитесь, что каждая попытка оптимизации имеет под собой реальную основу, путем разработки надежного плана, в котором учтены все затраты и преимущества, и только потом вовлекайте в реализацию всех сотрудников.

Очень часто можно наблюдать, как на предприятии согласуют реализацию проекта месяца, а спустя несколько месяцев его сменяет новая инициатива.

Во время посещения одного завода несколько лет назад я озвучил персоналу, что повышение надежности должно продолжаться на бессрочной основе.  Это непрерывный процесс.

В ответ один из рабочих в зале сказал: «На этом заводе бессрочность составляет восемь недель, а результативность от повышения надежности за восемь недель, скорее всего, будет довольно невысокой».

Поскольку я не совсем понял, что тот рабочий имел в виду, он далее пояснил: «Все запускаемые инициативы по оптимизации на заводе анонсируются как бессрочные.  Средняя продолжительность жизни любой новой инициативы по улучшению составляет около восьми недель.  Поэтому бессрочность на этом заводе имеет конкретный срок и означает восьминедельный проект».

Несмотря на то, что данное заявление было озвучено с намерением пошутить, для этого конкретного завода оно было абсолютной правдой.

Не пропустите следующие статьи по этой теме в очередных выпусках.

Читать Часть 1Часть 3 , Часть 4


В IDCON мы понимаем, с каким давлением вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.

Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования вашего оборудования.

Уже 50 лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для вас.

Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно вашему предприятию.

Снимок экрана 2022-06-08 в 19.57.21.png



Возврат к списку