Лидерские навыки в техобслуживании

Тематика: Менеджмент в ТОиР                                      Автор: Тор Идхаммар
              Длительность чтения: 6 минут                                        Редактура: Лидия Савельева

Новости о недавно восстановленной обязательной военной подготовке в Швеции вернули меня в начало 1990-х годов.

Мое поколение (X) выросло во времена холодной войны, и каждому приходилось нести воинский долг или, в качестве альтернативы, отправиться в тюрьму на год.

Поскольку в тюрьму мне не очень хотелось, я сделал выбор в пользу армии. Я хорошо помню первый день, когда сидел на лужайке военной базы A3 и ждал майора вместе с, примерно, еще 40 другими будущими обладателями солдатских сапог.

Был солнечный день, и я был рад, что мне удалось сменить службу в ВВС продолжительностью 1 год и 3 месяца на годовую службу в артиллерии, поближе к университету и моей девушке.

Поскольку военная подготовка в Швеции была обязательной, а Швеция установила мировой рекорд по мирному времени*, и поскольку нам платили сумму эквивалентную 4 долларам в день, я чувствовал себя вправе прилагать минимальные усилия.

Наши военные силы существовали исключительно в целях обороны. Я планировал прохлаждаться в течение всех 12 месяцев.

В конце концов, у меня была цель стать инженером, а не строить карьеру в вооруженных силах. Для меня военная подготовка была просто временным препятствием на пути к цели. Такое же отношение было у большинства из нас, сидевших на той лужайке в 1990 году.

Те читатели, которые, возможно, служили в вооруженных силах США, увидят отличие от Швеции. Военная служба была обязательной.

У нас не было выбора, и поэтому мы относились к такой службе более непринужденно и неохотно. Мы знали, что у нас в любом случае нет шансов выиграть войну.

По подсчетам в те времена Россия могла бы одержать победу над Швецией примерно за 3 дня. В такой безопасной и относительно нейтральной стране, как Швеция, патриотизм часто зарыт достаточно глубоко.

Но год спустя мы запели по-другому. Кончилось тем, что мы все делали то, что нам велели, и зачастую сверх того. Мы относились к службе на столько серьезно насколько это полагается военным. Как это произошло? Как шведская армия смогла заставить группу заносчивых студентов университета делать то, что нужно, и при этом получать отличные результаты?

Одним из факторов, вероятно, было то, что мы были молоды и это был этап нашего становления. Меня называли «прадедушкой», поскольку я уже до этого учился в университете США и вернулся в Швецию для прохождения военной службы в зрелом возрасте - в 23 года. Тому, кого назвали «дедушкой», было 22 года. Но самой главной причиной такого изменения, конечно же, были лидерство, распорядок дня и командная работа.

Люди могут думать о вооруженных силах все, что угодно, но одно остается неизменным на все времена: у военных есть ОДИН путь ведения дел, и этот путь предельно ясен.

В сфере технического обслуживания людей не наказывают 4 часами чистки оружия или 500 отжиманиями. Но все же наказание существует в определенной форме и проявляется в виде неутешительных годовых обзоров с неудовлетворительными показателями, перебоях в работе и, в худшем случае, остановах.

На мой взгляд, ясность, распорядок и искусный баланс между авторитетом и командной работой, используемые в вооруженных силах по всему миру, принесут нам пользу и в техническом обслуживании.

Конечно, шведские офицеры в тот первый день на лужайке знали, откуда мы приехали. Но мы были не первой черникой, из которой они сделали варенье.

Они понимали, как справиться с нерадивыми молодыми бунтарями и как выжать из нас максимальную пользу. Подкованные в сфере лидерства (основанном на психологии), они отдавали индивидуальные или групповые приказы, но, в конце концов, всё сводилось к коллективной ответственности.

Если кто-то допускал ошибку или отлынивал от обязанностей, нас наказывали, а когда работа выполнялась правильно и эффективно, мы поучали вознаграждение. В первый день, разумеется, нас учили маршировать. Мы начали в 4 часа дня, после того, как получили военную форму. Придерживаясь нашей изначальной позиции к военной службе, около половины из нашей группы устало плелись в строю.

Спустя 30 секунд офицер остановил нас и произнес или точнее прокричал то, что я полностью не смогу процитировать, поскольку это было довольно грубо, но суть была такая: "5 минут марша в идеальном построении! Мы БУДЕМ продолжать до тех пор, пока у вас не получится. Меня не волнует, получится ли это у вас в 5 или 9 вечера или завтра в 7 утра!"

У нас начало получаться к 17.30 по той простой причине, что те, кто серьезно относился к своей военной подготовке, выпалили нам: "Быстро все собрались! Иначе мы пропустим паек!"

Это пример положительного давления со стороны окружающих. Офицер отдал приказ, но реализовать его удалось благодаря общим усилиям всего коллектива.

Несколько недель спустя нам пришлось научиться устанавливать палатку на 20 человек: "Инструкции в коробке, доложите мне, когда закончите!» Нам потребовалось около 40 минут, и офицер сказал: «Хорошо. А теперь, сделайте это менее чем за 4 минуты, и у вас будет выходной на остаток дня.» Пара часов практики, и нам всё же удалось установить палатку за 2,5 минуты, и мы наслаждались остатком дня.

Офицер отдавал четкие приказы, отслеживал их исполнение и вознаграждал за успех. Мы также получали приятные бонусы. Вскоре установка палатки в рекордные сроки оказалась ценным навыком.

Мне особенно запомнился момент в 2 часа морозной февральской ночи; я думаю, что в ту ночь палатка была установлена менее, чем за 2 минуты.

Иногда я размышляю о том, что многие компании платят большие деньги за моделирование лидерских качеств и командной работы - то, что все шведские мужчины, родившиеся в начале 70-х годов прошлого века, получали безвозмездно (внезапно 4 доллара в день кажутся чем-то вроде бонуса).

Так почему же тогда нам порой так трудно эффективно выполнять работу по техническому обслуживанию в цехах, когда нам платят за нее больше, чем 4 доллара в день? Неужели у нас просто нет правильного понимания баланса между властью и командной работой?

Или мы не умеем давать четкие указания и ставить четкие цели? Как выглядят наши регулярные процедуры и насколько ясны наши рабочие процессы?

У меня нет ответов на все вопросы, но вот некоторая полезная информация, которую я извлек из своего непродолжительного пребывания в армии и 25-летнего опыта работы в отрасли:

1. Лидерство. Каждой команде нужен сильный лидер; самодостаточные группы идут по пути наименьшего сопротивления, что отрицательно сказывается на надежности. Руководитель может быть жестким, доброжелательным или использовать разные стили руководства, но последовательность является самым важным фактором для получения максимальных результатов от человеческой природы. Есть ли у ваших руководителей практическое обучение лидерским навыкам?

Поддерживает ли ваш отдел управление персоналом вашего руководителя при необходимости?

2. Ясность. Насколько ясны и понятны ваши рабочие процессы для новых сотрудников? Существуют ли четкие правила расстановки приоритетов для заказов на работу? Стандартные работы? Есть ли у вас составленный план обучения? Как у вас организованы регулярные процедуры? Четко сформулированные ожидания легко оправдать и быстро реализовать?

3. Контроль исполнения. Без отслеживания статуса выполнения система в конечном итоге становится бессодержательной, независимо от того, насколько четкой она была с самого начала. Связка знания и лучшие мировые практики со временем ослабевает. К примеру, если вы занимаете руководящую должность, когда вы в последний раз заходили в цех с проверкой качества выполнения превентивного ТО? Участвовали в совещании по расстановке приоритетов для заказов на работу?

Просто заходили в цех побеседовать с персоналом, узнать, как у них дела?

Анализировали ключевые показатели эффективности в дополнение к практическим проверкам?

Некоторые люди могут полагать, что вооруженным силам не хватает креативности, и я могу в определенной степени с этим согласиться, однако эффективно работающий отдел технического обслуживания по своей сути - это режим, равно как и армейский.

В основе лежат развитые рабочие процессы и четкие указания. Лидерские навыки и регулярные процедуры становятся еще более важными в крупных организациях: инспекции, калибровки, контроль контуров, смазка, еженедельные совещания, расстановка приоритетов для заказов на работу и чистка - это лишь несколько примеров четких и необходимых регулярных процедур, выполняемых в эффективно функционирующем отделе технического обслуживания.

Изложив на бумаге свои старые воспоминания о военной службе, я прихожу к выводу, что мне вероятно есть еще чем заняться здесь, в IDCON. Принципы просты (хотя их бывает сложно реализовать на ежедневной основе).

Если мы внедряем четкие рабочие процессы и регулярнные процедуры, которые инициированы способными руководителями, осуществляющими контроль исполнения, конструктивную критику и систему вознаграждений, у нас есть отличный шанс стать такими же успешными, как любой взвод, дивизия или полк.

*В Швеции сохранялось мирное время с 1809 года, когда Россия завоевала Финляндию, которая до этого времени была частью Швеции.

Ознакомьтесь и с другими статьями о Лидерстве в техническом обслуживании и оптимизации рабочих процессов в сфере надежности и ТОиР.

В IDCON мы понимаем, с каким давлением Вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.

Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования Вашего оборудования.

Уже 50 лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для Вас.

Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно Вашему предприятию.