Мы считаем, что человек не может быть более эффективен, чем это позволяет ему система, в которой он работает.

Возможно, вы или кто-то из членов вашей управленческой команды чувствуете, что необходимо найти более эффективный способ расстановки приоритетов в части работ по ТОиР. Обычно это происходит потому, что кажется, что важная работа не выполняется так быстро, как следовало бы, или что специалисты по техобслуживанию выполняют работы, которые не являются особо срочными. Что в таком случае делать?

В предыдущих статьях этой серии я отразил необходимость развития лидерских качеств в области технического обслуживания. Эта статья является четвертой и последней частью серии.

Ранее я описывал систему и процедуры, которые необходимо настроить, чтобы убедить людей делать то, что вы от них хотите. Поскольку люди не могут быть более эффективными, чем система, в которой они работают, начинать нужно с построения системы и процессов

Львиную долю своих статей мы посвящаем лидерству. Лидеры важны всегда и везде. Не все люди готовы ими стать, не все люди могут ими быть. Однако без чуткого руководства, а также без понимания, каким должен быть сами лидер, обойтись просто нельзя. У нас есть пара советов лидерам. Какие - читайте в статье.

Любая инициатива по улучшению надежности и ТОиР — это путь к режиму постоянного совершенствования. Вы никогда не достигнете конечного пункта назначения. Вы можете заявить, что ваша цель — 95% спланированного и заграфикованного ТО и уровень надежности 96%.

По моему мнению, эти цели являются необходимыми вехами, и достигнув эти вехи, вы не должны думать, что работа выполнена. Ваш марафон продолжается.

Очень короткая, но безумно важная статья для тех людей, которые дорожат своим опытом и пополняют свою экспертизу любым полезным способом.
Грег Густаффсон рассказывает о том, какой именно момент стал дня него поворотным в понимании "как и что» нужно делать правильно.

Мы знаем, что нам надо делать. Мы знаем, зачем. Часто мы даже знаем, как это сделать. Но когда речь заходит об изменениях и совершенствовании, человеку сложно изменить себя или то, как он работает. В разрезе техобслуживания, к примеру, сложно поменять программу ТОиР, по которой работает персонал.

Между неопытностью и знаниями есть небольшой разрыв. А между знаниями и действиями лежит огромная пропасть.

Если вы спросите супервайзеров или руководителей групп в цехах, все ли люди в их командах работают в соответствии с одинаковыми стандартами или некоторые из них выполняют больше работы и достигают больших результатов, чем другие, зачастую вы услышите один и тот же ответ.

Во всем мире наиболее распространенный ответ, после некоторого анализа, всякий раз доказывает утверждение, что около 30% людей выполняют 70% работы.
Это справедливо не только для людей, работающих в поле, таких как механики и электрики, но также для планировщиков, инженеров и других наемных сотрудников. Однако в этой статье мы все же сосредоточимся на персонале ТОиР, работающем в цехах.

Я убежден, что воркшоп — отличный инструмент для старта процесса улучшения, но я также считаю, что 90 процентов всех знаний, полученных на воркшопах и семинарах, — пустая трата времени, потому что они никогда не применяются на практике.

Я считаю, что это особенно актуально для области технического обслуживания и надежности, поскольку улучшения ТОиР в основном связаны с изменением поведения, а сами по себе учебные занятия и семинары не меняют его. Плюс ко всему мне очень редко (наверное, 1-2 раза за 10 лет) попадались менеджеры, которые выписывали потенциальные быстрые победы себе в ежедневник и после обучения шли пытаться их внедрить.

Я разовью свою мысль в этой статье.

Один из самых частых вопросов, которые нам адресуют, в особенности те, кто не имеет большего опыта в техобслуживании, звучит так: "Каким образом убедиться в том, что наше предприятие имеет оптимальную численность персонала ТОиР?"

Многие пытались пойти простым путем в поисках ответа на такой вопрос. Однако, мы собрали огромное количество информации перед тем, как нашли этот достаточно простой ответ. Каков он - читайте в статье!  

Процесс оптимизации включает 6 отдельных этапов останова/ капитального ремонта на предприятиях любого типа. Этот процесс применим как к крупным ежегодным остановам/капремонтам, так и коротким. В этой статье некоторые примеры лучших практик проведения остановов/капремонтов вам на заметку.