Тематика: Бизнес кейс                                                                                            Автор: Торбьерн Идхаммар

Резюме

Контекст/объем участия

В 2012 году угольной шахте в Новом Южном Уэльсе (Австралия) была определена задача: повысить эффективность производства, сохраняя при этом фиксированную стоимость расходов.

Предприятие сталкивалось с перебойным объемом продукции на выходе.

Компания IDCON начала свою работу на проекте в мае 2012 года с проведения оценки на основе лучших практик шахты (CBP = Current Best Practices). Итоговая оценка, полученная по итогам, была не очень высока - всего 30 баллов. Самая лучшая оценка, полученная другим клиентом на тот момент, была равна 75 баллам.

Главными "плохими актерами" для шахты на тот момент были комбайны непрерывного действия (КНД) и их показатели надежности. КНД на участке A имели показатели простоя в среднем 88 мин/смена, в то время как показатели простоев КНД на участке B в среднем достигали 82 мин/смена.

Отправная точка

• Время простоя было равно 88 минут/смена для КНД на участке А и 82 мин/смена для КНД на участке B.
• График производства и график технического обслуживания не были скоординированы, что приводило к простою техники несмотря на то, что никаких работ на них не проводилось.
• Предприятие имело достаточно большой перечень PM (задач по превентивному ТО), документально определенных в системе, но они редко выполнялись на 100%.
• Повторяющиеся проблемы наблюдались на срезных валах комбайнов. Средняя продолжительность жизни составляла 1,5 дня на всех КНД. В связи с этим при каждой поломке вала возникал простой около 15 минут.
• На шахте не был предусмотрен функционал планирования технического обслуживания.
• Также не была внедрена практика предварительного хранения ТМЦ для проведения работ по ТОиР.
• Ранее проводилась оценка практик управления смазочными материалами, однако всего несколько рекомендаций были выполнены.Достижения клиента через 1 год вместе с IDCON
• Через 12 месяцев (включая проведенную оценку по лучшим мировым практикам) среднее время простоя было сокращено с 82 мин/смена до 16 мин/смена для КНД на участке B и с 88 мин/смена до 35 мин/смена для КНД на участке А. Принимая во внимание годовой прирост производства, каждая мин/смена оценивалась в AU$ 330,00000/год для участка А и AU$260,000/год для участка B. Общий рост надежности, который, в свою очередь, обеспечил увеличение объема производства, составил 34,9 млн. австралийских долларов в год.
• Большинство заказов на выполнение работ по ТОиР планировались перед направлением исполнителям.
• Соответствие требованиям PM достигло почти 100%

Что было сделано

Резюме

• Компания IDCON провела оценку по лучшим практикам надежности и ТОиР (CBP) одной из основных задач которой являлась выявление и указание на пробелы в надежности и ТОиР, которые в то время имела компания.
• IDCON совместно с клиентом разработали детальный план внедрения оптимизационных инициатив.
• Первоначальным действием была атака часто повторяющейся проблемы со срезными валами, а также инициация работы над улучшенным профилактического ТО и чистки. В процесс были вовлечены представители и ТО, и производства.
• Позднее заказчик определил и ввел функционал должности планировщика и начал работать в соответствии с основными принципами планирования.

Развитие процесса "Устранение коренных причин"

• Проведенный анализ Устранения Коренных Причин Поломок срезных валов помог клиенту устранить проблемы с валами, MTBF (среднее время между отказами) валов увеличилось от 1,5 дней до нескольких месяцев после предложенных улучшений.

Профилактическое техобслуживание/основной уход и мониторинг состояния (PM/ECCM)

• Все представители производства и ТОиР прошли подготовку по вопросам превентивного ТО, основного ухода и мониторинга состояния.
• PM процедуры для КНД были изменены. Вместо того, чтобы проводить техническое обслуживание всего парка КНД одновременно, было решено, что PM будут графиковаться в соответствии с потребностями оборудования. Работы на каждой машине были заграфикованы на 4-часовой слот в рамках регулярного интервала.
• Показатели надежности мобильного оборудования повысились за счет использования нового, улучшенного графика работ с учетом новых навыков в области PM/ECCM, а также помощи в очистке и осмотре оборудования со стороны операторов.
• Стандарты проведения PM инспекций для каждого типа машин с использованием фотографий были задокументированы командой.
• Все существующие PM были проанализированы, а позже обновлены или удалены (в зависимости от их релевантности).

Планирование и составление графиков работ

• Для оперативной работы по планированию и графикованию был разработан оптимальный рабочий процесс.
• Обучение методам управления работами было организовано для всех специалистов по планированию и супервайзеров со стороны производства и ТОиР.
• Был разработан процесс управление невыполненной работой (бэклог).
• Планировщики занимались объемным планированием работ на ежедневной основе, а далее она распределялась в соответствии с доступным рабочим ресурсом.
• Зона предварительного хранения была организована для временного складирования ТМЦ для каждого спланированного и заграфикованного заказа на работу до начала рабочего дня.
• Совместная рабочая команда определила роли и обязанности.
• Определены KPI. Основное внимание уделялось количеству критически важных показателей, процессов и инициированных процессов отслеживания и анализа KPI для каждого из них (например доля работ в разрез недельного графика, соответствий гарфику выполненных PM).
• Внедрены сессии по планированию и совещания по составлению графиков работ для всех групп с разработанными стандартными повестками.
• Был разработан структурированный план устойчивого развития с целью обеспечения сохранения результатов, включающий оценочную карту устойчивого развития, которая позволяет клиенту проводить ежемесячные «самопроверки».

Вы можете использовать этот бизнес кейс для защиты ваших собственных проектов перед вашим руководством. Обратитесь к нам, если вам нужна помощь в любых инициативах, связанных с улучшением надежности или ТОиР.