Как исправить феномен 70/30
Тематика: Менеджмент в ТОиР Автор: Кристер Идхаммар
Длительность чтения: 4 минуты Редактура: Лидия Савельева Когда вы спросите супервайзеров или руководителей групп в цехах, все ли люди в их командах работают в соответствии с одинаковыми стандартами или некоторые из них выполняют больше работы и достигают больших результатов, чем другие, зачастую вы услышите один и тот же ответ.
Во всем мире наиболее распространенный ответ, после некоторого анализа, всякий раз доказывает утверждение, что около 30% людей выполняют 70% работы.
Это справедливо не только для людей, работающих в поле, таких как механики и электрики, но также для планировщиков, инженеров и других наемных сотрудников. Однако в этой статье мы все же сосредоточимся на персонале ТОиР, работающем в цехах.
Когда я занимаюсь оценкой эффективности технического обслуживания по запросу клиента, я всегда стараюсь поговорить с некоторыми сотрудниками один на один. Однако я также разговариваю и с группами из трех-восьми человек.
Когда вы разговариваете с людьми с глазу на глаз, они в большинстве случаев очень открыты и честны в своих ответах. Общаясь с группой из более чем трех человек, вы часто чувствуете, что их отношение меняется.
В эффективной рабочей системе с одинаково сильными исполнителями в группе большой разницы в общении с персоналом индивидуально или в группах не ощущается. Однако в типичной рабочей ситуации можно заметить большую разницу.
В типичной группе «уровень недовольства», так я его называю, очень высок.
Например, в группе из девяти человек вполне вероятно, что три человека будут упоминать и жаловаться на все плохие аспекты работы на их предприятии, три человека будут проявлять признаки поддержки недовольных, а трое скажут очень мало и останутся пассивными.
Я обнаружил, что молчаливые сотрудники, которых меньшинство, часто и являются очень хорошими рабочими, принадлежащими к группе эффективных исполнителей, которые выполняют 70% работы.
Им также надоело выслушивать постоянные жалобы от "ворчунов" на все, что не так, особенно когда эти недовольные никогда не делают ничего для улучшения ситуации.
Как менеджер, вы должны помнить о том, что нужно прислушиваться к хорошим исполнителям и преуменьшать масштабы негативных комментарии ворчунов.
Лучшим исполнителем следует уделять гораздо больше времени и внимания; в противном случае вы рискуете их потерять.
Представляя свои наблюдения и рекомендации большой смешанной группе людей, я часто упоминаю уровень недовольства в качестве одной из возможностей улучшения.
После решения этой проблемы многие мастера благодарили меня за то, что я вынес ее на обсуждение. «Если бы мы могли хотя бы просто сделать так, чтоб эти 70% персонала в нашей организации, о которых вы говорили — и я считаю, что относительно нас ваша цифра корректна — чтобы они выполняли свою работу добросовестно, то мы бы преуспели», — такой комментарий я много раз слышал от отдельных сотрудников.
Я также слышал слова благодарности в свой адрес за решение этой же проблемы от менеджеров по персоналу, руководителей производств и техобслуживания.
Дело в том, что после такой открытой дискуссии отношение людей быстро меняется, особенно после разговора о группе, к которой они принадлежат. Никому не понравится получить ярлык ворчуна, поэтому уровень недовольства снижается, и люди начинают поднимать более продуктивные и позитивные вопросы.
Далее, когда они слышат, как другие жалуются на недостаток ресурсов для выполнения какой-либо задачи, их реакция звучит так: «Каждый из нас должен выполнить свою часть работы прежде чем жаловаться на нехватку людей».
Чтобы действительно изменить ситуацию, руководители или команды должны начать распределять работу таким образом, чтобы у всех сотрудников была возможность повысить свою эффективность. В командной среде, особенно если команды должны действовать самостоятельно, это может быть сложной задачей. В куче заказов на работу, которые необходимо выполнить, всегда есть задачи, которые не хочет брать никто.
Справедливо, что у руководителя возникает соблазн поручить работу лучшим сотрудникам, так как они знают, что задача будет выполнена и больше не нужно о ней беспокоиться.
Однако, чтобы вывести всю команду на высокий уровень производительности, вам следует приложить усилия или при распределении работ объединять в команды лучших исполнителей с остальным персоналом.
Это может занять немного больше времени, но в долгосрочной перспективе такой подход окупится.
Тот же принцип крайне необходим, когда предлагаемая система работы по гибкому графику переходит от согласованного контракта к воплощению на практике.
К сожалению, часто проходится видеть, как после долгих переговоров, забастовок и повышения заработной платы соглашение о режиме гибкого рабочего времени не выполняется.
Помните, что вы получаете только ту гибкость, которой обучили людей посредством выполнения ими выданных вами рабочих задач.
В IDCON мы понимаем, с каким давлением вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.
Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования вашего оборудования.
Уже 50 лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для вас.
Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно вашему предприятию.
|